Эффективный контракт как стимулирование результативной работы
Проект 5−100 подразумевает ряд серьезных параметров, которым университет должен соответствовать; набор показателей, критериев, индексов, индикаторов, по которым он будет оцениваться, уверяет доктор философских наук, профессор национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Алексей Барабашев. Известный ученый, в числе научных интересов которого и «философия управления», помогает коллегам из ТюмГУ в разработке так называемых эффективных контрактов.
— Алексей Георгиевич, что такое, в общих словах, эффективный контракт?
- Не думаю, что документ, который мы создаем с коллегами, будет «эффективным контрактом» в моем понимании. Правильнее сказать, это контракт с элементами стимулирования и оценки эффективности служебной деятельности.
— Он кому больше нужен — сотрудникам, университету, министерству?
- Дело не в том, кому и что нужно. Жизнь меняется, и, в частности, прежние условия финансирования остались в прошлом. Университеты постепенно вовлекаются в жесткую борьбу за ресурсы. Это некая новая игра со своими правилами: кто получает ресурсы, в каком случае, на что они могут расходоваться, как за них отчитываются. Это не прихоть министерства или университета, а всего лишь новые условия существования любого государственного вуза. Не только у нас в стране, но и в мире.
В нашем случае Проект 5−100 лишь конкретизирует, стимулирует процесс. И дело университета составить дорожную карту достижения заявленных показателей, распределить, кто, за что и как отвечает, чтобы эти показатели были достигнуты.
— Вы отмечали, что в ТюмГУ в плане «кто, за что…» есть неплохие наработки.
- Продумана очень разумная и грамотная система показателей 2 и 3 уровней, а именно: каким образом финальные требования к достижению показателей на уровне университета могут быть трансформированы в требования, предъявляемые к руководителям кафедр, подразделений, к научно-педагогическим работникам (НПР) различных категорий. Так как очевидно, что на них нельзя возлагать ответственность за финальные цифры показателей университета, но тем не менее каждый вносит свой вклад. Какой, в чем он заключается, как связан с финальными цифрами? Это очень важно и называется декомпозицией показателей. В данном контексте в университете разработаны очень хорошие конструкции.
Второе — исследован огромный массив информации, относящийся к работе НПР, и выявлено, чем могут заниматься и чем занимаются коллеги, определены показатели, идущие от практики.
Третье — очень детально проработаны положения, относящиеся к публикационной и преподавательской активности.
Очень внимательно и тщательно рассматриваются все вопросы, снимающие у преподавателя чувство ущемленности. Он должен видеть, что это не столько ужесточение требований, сколько возможность дополнительно заработать. Потому что, когда университет получает средства на программу 5−100, это прибавка к уже имеющемуся бюджету, и университет должен разумно ее расходовать.
— С рождением «эффективных контрактов» существующие должны быть пересмотрены?
- Что значит пересмотрены? У вас был контракт — трудовой договор, в котором огромное количество различных положений. Большая часть его текста остается, появятся некоторые дополнительные положения, связанные с тем, какие типы работ могут приводить к дополнительному финансированию сотрудников, какие из них вообще возможны. Оставаясь на своих позициях (не называть это громко «эффективным контрактом»), я сказал бы, что это дополнительные условия оплаты, определяемые эффективно-инициативными действиями преподавательского состава, построенные по большей части на принципах пряника, нежели кнута.
Наконец-то преподаватель, который обладает исследовательским приоритетом, внедряет новые технологии обучения, которого студенты отмечают как лучшего, имеющий прочие преимущества, будет получать (иногда существенные) бонусы, приоритеты, надбавки в зависимости от эффективности его деятельности.
По большому счету это стимулирование эффективной и результативной работы всего состава университета. Каждого по-своему: для преподавателя — это учебные курсы и публикации; для вспомогательного персонала — работа на клиента, чтобы хорошо воспринимали университет; для библиотеки — приобретение новых электронных баз данных; для физвоспитания — спартакиады
Это было бы невозможно, если бы университет не совершил колоссальное дело, попав в Проект 5−100. Именно сопутствующие ему средства дают возможность университету ввести ряд стимулирующих проектов. И только университет ответственен за то, чтобы потратить их «с умом».
— Высшая школа экономики — из первого «набора» Проекта 5−100, как это повлияло на психологию коллектива, образовательный и исследовательский процессы?
- Это большое напряжение сил для всех. Коллектив становится нацеленным на внутреннюю конкуренцию, пропадает расслабленность. Конкурс на должности открытый, видно, кто как публикуется, и впереди для каждого определенная оценка. Если человек «сидит» только на базе и не получает никаких стимулирующих доплат, он сам начинает задумываться о «смысле жизни». Что касается образовательного и научно-исследовательского процессов, то они становятся более мощными, по своему качеству, по нацеленности на результат они несравнимы с тем, что было раньше, когда кто-то просто «из любви к искусству» мог предаваться размышлениям неограниченное время.
Иными словами, благодушная, расслабленная атмосфера уходит в прошлое в тех университетах, которые попали в «5−100».
Источник:
Управление информационной политики ТюмГУ
