Андрей Латышев: Человеческий капитал – основное средство производства в вузе

Андрей Латышев: Человеческий капитал – основное средство производства в вузе

16 Октября 2017 1306

Накануне текущего учебного года в Тюменском государственном университете учреждена должность проректора по персоналу и организационному развитию. В августе на нее назначен Андрей Латышев, имеющий в данном направлении немалый опыт.

Латышев.jpg


– Андрей Сергеевич, основные вехи вашей биографии официально представлены на сайте ТюмГУ, для знакомства раскройте, пожалуйста, если не кредо, то хотя бы некоторые личные убеждения, например, связанные с вашей должностью.

 – В жизни и в управлении придерживаюсь определенных и уже устоявшихся взглядов. Среди наиболее важных выделю веру в преимущества команды как критического фактора успеха любой организации и роль руководителя как, подчеркиваю, неформального командного лидера. Стараюсь таким быть и ценю, когда в организации немало людей – лидеров по своей сути, уважаемых не за должность, а за личностные качества, компетентность в своей области. И главный принцип, которым стараюсь руководствоваться, по крайней мере, в своей команде, с людьми, которые со мной работают, это Up or Out (расти или уходи).
Считаю, что человек должен постоянно развиваться, работать над собой. Современный мир представляет очень большие и реальные возможности для интеллектуального, профессионального, физического развития, и если человек этим не пользуется, у меня к нему возникают вопросы.
В людях ценю неравнодушие, адекватность, юмор и, конечно, открытость новому, желание познавать, что в вузе, убежден, должно быть у каждого. Хотелось бы, чтобы в нашем университете была критическая масса таких людей.

– Что-то сугубо личное допускается? Вы, например, кроме службы, что позволяете себе?

– Люблю двух женщин – жену и двухлетнюю доченьку. Занимаюсь спортом: волейбол, сноуборд, бразильское джиу-джитсу. Правда, времени на это остается все меньше. Всегда в моей жизни присутствует книга, в частности, по военной истории, собираю «Библиотеку командира». От отца (военного) передалось увлечение военной историей и филателией. Историческое образование привело к интересам в области нумизматики. 

– Возвращаясь к делам служебным: какими путями из Томского политехнического университета (ТПУ) – в ТюмГУ?

– У меня в этом плане вообще судьба интересная. Я выпускник исторического факультета Томского государственного университета (ТГУ), а работал в ТПУ, который является и партнером ТГУ, и в определенной степени конкурентом. 
Профессионально в вузовскую среду я пришел всего три с половиной года назад, до этого работал в одном из крупнейших за Уралом проектных институтов по нефти и газу – «ТомскНИПИнефть». 
Поэтому, чтобы понять мотивацию путей из ТПУ в ТюмГУ, надо остановиться на путях в политехнический. Мотивация была очень проста: ТПУ активно входил в проект 5-100, и мне представлялось интересным поучаствовать в таком масштабном деле, как продвижение вуза на международном пространстве с точки зрения развития его кадрового потенциала и систем управления персоналом. 
Это время оказалось очень продуктивным для меня, развились компетенции, которыми, скажу откровенно, ранее не обладал. Я даже не представлял, насколько задачи масштабны, интересны, насколько вуз как организация – большое хозяйство. И это неудивительно. Для многих людей с производства, с которыми общался и общаюсь, понимание того, что такое современный вуз, довольно абстрактно, многие живут стереотипами, что это некая большая школа. Как оказалось, совсем не так. Наряду с научно-образовательной деятельностью хорошие российские вузы имеют объем договорных работ, всевозможных обязательств, персонала в разы больше, чем некоторые достаточно известные компании. 
В этом году мне довелось ближе познакомиться, в том числе во время обучения в Сколково, с Тюменским государственным университетом. Масштаб преобразований, задуманный здесь, роль в них человеческого капитала меня заинтересовали и даже в чем-то вдохновили. Уровень команды, взаимодействия внутри неё, стратегические проекты, с которыми также удалось познакомиться, показались настолько перспективными, что, после того как у нас с Валерием Николаевичем произошло несколько разговоров о возможности перехода в Тюмень и задачах, которые он передо мной обозначил, мне оказалось достаточно легко принять решение о переходе.
Работа предстоит напряженная, динамичная и, как я убедился за первый месяц в ТюмГУ, в интересной, яркой управленческой команде. На встречах с директорами институтов и их ключевыми сотрудниками только утвердился в верности своего решения. Университет развивается динамично, а кадровый потенциал, человеческий капитал находятся в фокусе внимания почти на каждом уровне управления. 

– Проректор по персоналу и организационному развитию – для ТюмГУ персона новая. Что конкретно входит в сферу его компетенций?  

– Самое понятное, исходя уже из наименования должности, – реализация кадровой политики, стратегических инициатив в этой области. В первую очередь, наращивание человеческого капитала университета. 
В этом деле имеется несколько путей. Один из них – привлечение интересных, компетентных людей «со стороны», которые могли бы привнести в университет то, чего у нас сейчас явно не хватает, помочь развитию вуза. При этом я имею в виду как отечественный, так и международный рынок труда. 
Второй, основной путь – развитие собственного персонала. В этой части уже сформулировано несколько интересных задач. В их числе построение системы обучения и развития. Подчеркиваю, обучения и развития, а не повышения квалификации. Этот термин, на мой взгляд, достаточно скомпрометирован, так как повышение квалификации нередко превращается в получение документа, открывающего путь к каким-то дополнительным благам, а не приобретение реальных компетенций. Мы должны построить систему, которая позволит давать нашим талантливым сотрудникам лучшие международные и отечественные практики не для галочки, а для работы.
Вопросы мотивации персонала, развития его, проектирование и контроль организационной структуры подразумеваются второй частью наименования моей должности. 
Здесь надо понимать, что управление организационной структурой от кадровых вопросов вообще никак неотделимо, особенно в таком заведении, как университет, где человеческий капитал – основное средство производства. Поэтому моя задача как проректора по оргразвитию – это анализ формальной структуры университета с позиции «на уровень выше» и обеспечение состояний, когда организационная структура соответствует стратегии, миссии, ценностям университета. 

– Какие цели преследует возведение работы с персоналом вуза на уровень профильного проректора?

– Я не единственный в России в такой должности. Возможно, приставкой «по организационному развитию» как-то отличаемся от других, по крайней мере, мне пока не удалось найти такое расширение функций проректора по персоналу в других университетах. Хотя, например, в НГУ продуктивно работает директор по персоналу и организационному развитию. 
Говоря о «целях возведения», попробую прикрыться классиком. Очень уважаемый человек и теоретик менеджмента Питер Друкер как-то говорил: «Независимо от того, какими материальными ресурсами обладает система, сами по себе они не преумножаются. И государство, и фирма развиваются энергией и интеллектом составляющих их людей». На мой взгляд, сегодня очевидно, что стоящие перед университетом вызовы напрямую связаны с качеством человеческого капитала. И если мы говорим о нехватке талантливых преподавателей, администраторов, ресурсов различного рода, то, приглядываясь внимательно к этой проблеме, увидим, что за этим, на самом деле, стоит не столько отсутствие талантов, сколько проблема управления талантами, развитием персонала и т.п. И я уверенно утверждаю, так как участвую в соответствующих семинарах, с коллегами встречаюсь, что все российские университеты, серьезно решившие быть конкурентоспособными на отечественном и международном научно-образовательном поле, сталкиваются с вызовами, свидетельствующими, что проблема управления человеческим капиталом нуждается в вынесении ее на самый высокий уровень руководства. 
В числе этих вызовов – необходимость кардинального обновления персонала в короткие сроки и существенного повышения качества человеческого капитала. Здесь надо сделать особый акцент: это не значит, что нужно всех уволить и набрать новых. Обновление человеческого капитала это, в первую очередь, получение иных компетенций. Далее – привлечение талантов с внешнего рынка труда, интернационального и российского. Это тоже задача нетривиальная. Как говорил Эйнштейн, проблема не может быть решена на том уровне мышления, на котором она возникла. Применительно к теме нашего разговора проблема должна решаться на новом уровне управления. Очень важная задача – вовлечение персонала в новую по сути корпоративную культуру, культуру изменений, в новую стратегию университета. Все это, я считаю, тоже требует внимания профильного проректора, и хорошо, что у нас с ректором мнения в этом плане совпадают.
Наконец, современное управление персоналом подразумевает новые эффективные системы, в том числе методы информатизации. Это, пожалуй, главный тренд в HR (управлении человеческими ресурсами), потому, наверное, одна из курируемых мною университетских структур – Управление корпоративных информационных систем и документационного обеспечения. 

– Немалый опыт работы в данном направлении в солидном вузе делает ваши задачи в ТюмГУ проще (можно просто транслировать имеющиеся наработки в ТПУ) или, наоборот, усложняет (преодолеть стереотипы удается не всегда и не каждому)?

– Любой вуз – достаточно неповторимый социальный организм. Со своей историей, развитием, корпоративной культурой, традициями, в том числе управления. В этом плане совершенно очевидно, что ТюмГУ отличается от ТПУ. Это, безусловно, усложняет работу. Вообще, считаю, практики других вузов, бизнеса невозможно прямо транслировать в работу любой другой организации, в данном случае – университета. Но первый опыт моего первого месяца в ТюмГУ показал, что ряд наработок в политехническом может быть привнесен и сюда, разумеется, без слепого копирования. Несмотря на то что во многих смелых управленческих решениях Томский политех действительно опережает конкурентов, нам нужно искать и воплощать собственные решения, что ТюмГУ с успехом и демонстрирует.  

Программа повышения конкурентоспособности ТюмГУ (участие в Проекте 5-100) уже в первой строке гласит о формировании «университета нового поколения на основе трансформации кадровой политики…». Есть целый раздел «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза…», «Стратегическая инициатива № 3 «Новые лица»… и т.д. Данные положения всеобъемлющи или уже требуют доработки? 

– Мне удалось уже с первых дней работы здесь участвовать в корректировке дорожной карты. Ознакомившись с инициативами в рамках 5-100, я считаю большинство из них актуальными. И работа по ним уже проделана достаточно большая, немало интересных решений принято в области управления персоналом. 

– Ключевые фигуры любого вуза – профессорско-преподавательский состав, исследовательские кадры. Работа с данным контингентом является приоритетной для проректора по персоналу или одной из?..

– У меня есть одно из управленческих убеждений, которым я руководствуюсь в своей работе: люди – главная ценность организации. А работа с профессорско-преподавательским составом не только «одна из» или какой-то приоритет, а просто – главная. Может быть, кому-то выражение покажется не корректным, но решусь конкретизировать уже сказанное и заявить, что основное средство производства в вузе – это профессорско-преподавательский состав. Если у нас не будет этого средства, качественного человеческого капитала, не будет и конкурентоспособного вуза. И не может проректор, у которого в первой части наименования должности присутствует понятие «персонал», а во второй – «организационное развитие», не думать о развитии организации в первую очередь через развитие основного персонала. 

– С учетом вашего опыта в ТПУ, первого знакомства с людьми в ТюмГУ можно говорить о необходимости каких-то революционных шагов или работа с людьми должна строиться в эволюционном режиме?

– Вообще эволюционное развитие не отменяет революцию, более того, очень часто революции являются составной частью эволюции. Если в этом плане проводить осторожные ассоциации, можно вспомнить кембрийский взрыв (в геологической истории Земли есть кембрийский период, во время которого вдруг появляется много новых организмов). Но если говорить предметно, то мы сейчас живем в так называемом VUCA мире, иными словами, в очень быстро меняющемся мире, достаточно нестабильном, поэтому вынуждены принимать очень быстрые решения, однако эти решения при всей их сложности должны быть максимально выгодны для системы и понятны для большинства пользователей этой системы, в нашем случае – для преподавательского, административного и т.д. персонала университета. 
Таким образом, с одной стороны, я не сторонник каких-то революций, кардинальных изменений ради изменений, бурной деятельности ради ее демонстрации, но при этом рассчитываю, что у нас будет достаточно много новых решений в работе с персоналом в области обучения, развития, мотивации, оценки потенциала, организационных построений, корпоративной культуры. Все эти достаточно глубокие изменения прежде будут глубоко спроектированы, в том числе с обсуждением в коллективах. 
На ближайшее время, например, планируется серьезное исследование уровня увлеченности наших сотрудников, в рамках которого каждый сможет высказать предложения, в том числе и в области управления, организационных изменений. На так называемых субботниках кадрового резерва будет проведена серия мозговых штурмов по вопросам оценки компетенций преподавателя, по основным положениям кадровой политики, системы мотивации, всего четыре-пять тем. То есть почти полный квартал плотной работы кадрового резерва будет направлен на то, чтобы услышать мнение людей и выработать решения по ряду управленческих аспектов, по стратегическим инициативам, которые мы планируем реализовать в области управления человеческим капиталом. Лично приглашаю к этим «мозговым атакам» не только членов кадрового резерва, но всех, кто хотел бы принять участие в такой работе, в ближайшее время расписание этой работы будет официально размещено на портале. 


 

Источник:
Управление стратегических коммуникаций ТюмГУ


Поделиться