Валерий Фальков: Об итогах 2014-2015 учебного года и задачах коллектива университета на предстоящий год

Валерий Фальков: Об итогах 2014-2015 учебного года и задачах коллектива университета на предстоящий год

Ученый совет 3 Сентября 2015

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

Уважаемые коллеги!

В преддверии нового учебного года мы по многолетней традиции подводим итоги года уходящего и корректируем планы на будущее. Сегодня, накануне празднования юбилея, с учетом стремительно меняющихся внешних условий, имеет смысл также более подробно остановиться на принципиальных вопросах нашего движения вперед, на обсуждении приоритетов развития университета.

Важнейшим событием прошлого учебного года была государственная аккредитация образовательных программ. Коллектив с этой непростой задачей успешно справился: все реализуемые в университете и в филиалах программы подготовки аккредитованы.

По известным причинам данная аккредитация была для нас принципиально важной. Поэтому прежде всего хочу поблагодарить вас, уважаемые коллеги, а также весь многотысячный коллектив за умение преодолевать разногласия, способность консолидироваться в сложные моменты ради будущего нашего университета. Считаю уместным вновь, как и год назад, напомнить народную мудрость: «Опыт поражений учит больше, чем опыт успехов». Сегодня можно смело сказать, что в той непростой ситуации, несмотря на все сложности и противоречия, были сделаны правильные выводы и приняты верные решения.

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

Вместе с тем, в период подготовки к аккредитации и особенно во время работы соответствующей комиссии вновь стали предельно очевидны серьезные недостатки в организации работы университета. В первую очередь я имею в виду конфликт интересов и неизбежное взаимное отчуждение преподавателей и аппарата управления.

Почему данная проблема существует и как эффективно ее решать? Ответы на эти сложные вопросы пытаются найти во всех университетах мира.

Во время подготовки данного доклада мне удалось прочитать работу известного эксперта в области высшего образования, почетного профессора Гарвардского университета, бывшего декана факультета гуманитарных и естественных наук (1973-1984) Генри Розовски, в которой он задается аналогичными вопросами. В своих рассуждениях он приходит в общем-то к очевидным выводам, но я все же хочу его процитировать, поскольку сказанные им слова весьма актуальны и для нашей ситуации:

«Управление университетом должно улучшать способность ученых к преподаванию и исследованию. Преподавание и исследование – основная миссия университета, и хорошая система управления, следовательно, должна делать эти формы деятельности как можно более эффективными. Исходя из главной миссии университета, необходимо организовать его работу таким образом, чтобы дать преподавателям наилучшую возможность выполнять свою работу и уменьшить, насколько это возможно, даже официально установленные виды деятельности, которые могли бы их отвлечь, особенно чрезмерные административные обязанности. Эти цели равно важны и по отношению к студентам: структура управления должна строиться исходя из той посылки, что учеба является главным «правом и обязанностью» студентов и что другие виды деятельности, пусть даже и дающие ценный жизненный опыт, вторичны».

Опираясь на эти простые истины, в новом учебном году нам предстоит многое сделать в части совершенствования системы управления вузом. В первую очередь научить отзывчивости академических администраторов. Не менее важно повысить качество услуг, предоставляемых различными службами управления и обеспечивающими подразделениями. Получение многочисленных справок и оформление трудовых отношений, согласование документов и издание учебно-методических пособий, приобретение канцелярских товаров, ремонт оргтехники и организация питания – все это услуги, которыми мы с вами ежедневно пользуемся. К сожалению, общий уровень удовлетворенности качеством их предоставления в университете оставляет желать лучшего.

В новом учебном году будут разработаны и внедрены механизмы оценки коллективом деятельности руководителей и сотрудников всех подразделений. В качестве базовой площадки обмена мнениями об их работе предлагаю использовать внутренний корпоративный портал. Результаты такой оценки будут учитываться при продлении трудовых отношений и формировании переменной части заработной платы.

Подводя итоги прошедшего года, следует особо отметить, что в 2014 году университет признан эффективным по всем показателям соответствующего мониторинга. Более того, по четырем из них мы даже немного продвинулись вперед. Вместе с университетом положительную оценку деятельности получили филиалы в Нижневартовске и Новом Уренгое.

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

В сентябре 2014 года в структуру университета были включены Тобольская социально-педагогическая академия им. Д.И.Менделеева и Ишимский педагогический институт им. П.П.Ершова. За прошедший год нам удалось организовать работу вновь образованных филиалов, наладить достаточно эффективное взаимодействие с университетом.

Благодаря целенаправленной работе управления развития имущественного комплекса, в новой редакции устава университета в наименованиях филиалов максимально учтены пожелания соответствующих коллективов бывших вузов, их выпускников и попечителей (Тобольский педагогический институт им. Д.И.Менделеева и Ишимский педагогический институт им. П.П.Ершова).

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

В новом учебном году руководству данных филиалов предстоит сосредоточиться на решении трех основных проблем: 1) преодоление низкой научной продуктивности научно-педагогических работников; 2) обеспечение концентрации ресурсов на нескольких перспективных направлениях образовательной деятельности; 3) развитие кадрового потенциала сотрудников посредством внедрения лучших практик управления персоналом.          

 

Уважаемые коллеги!

В 2010 году мы приняли программу стратегического развития университета на период до 2020 года. В этой программе обозначена весьма амбициозная цель: за десять лет стать исследовательским университетом.

В 2014 году мы заметно продвинулись на пути к данной цели. Общий объем научно-исследовательских работ университета составил 222 166 тыс. рублей (2013 - 201,34, в 2012 – 163,01). При этом доля внебюджетных средств в доходах от научных исследований и разработок составила 88,58%.

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

В текущем календарном году мы значительно улучшим данные показатели, поскольку уже выполнено работ и оказано услуг на 220 млн. рублей.

Вместе с тем, по данному и другим показателям университет существенно отстает от ведущих вузов России. Для того чтобы в короткие сроки преодолеть этот разрыв нам необходимо в ближайшее время грамотно выбрать приоритеты развития, обеспечить концентрацию ресурсов на нескольких прорывных направлениях исследований и разработок.

  Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

Одним из таких направлений должно стать научно-техническое сотрудничество с крупными промышленными компаниями, в первую очередь с нашими попечителями. Положительный и во многом уникальный опыт такого сотрудничества у нас уже накоплен.

В этом году мы заканчиваем реализацию крупного и достаточно сложного трехлетнего проекта стоимостью 300 млн. рублей по созданию высокотехнологического производства измерительных установок совместно с заводом “ГМС Нефтемаш”. В ходе проекта был спроектирован и построен не имеющий аналогов в России многофазный научно-испытательный стенд, который будет обеспечивать выпуск новой продукции.

Итоги 2014-2015 учебного года и задачи коллектива ТюмГУ на предстоящий год.jpg

Учитывая опыт сотрудничества, АО “Группа ГМС” поддержала инициативу университета по созданию на заводе базовой кафедры расходометрии нефти и газа. Более того, совместно с заводом данного холдинга “Сибнефтемаш” мы подали новую заявку на участие конкурсе по созданию высокотехнологичного производства.

В прошлом году в порядке эксперимента были разработаны и внедрены новые инструменты поощрения исследовательской активности преподавателей. Безусловно, в этом году мы выполним все взятые на себя обязательства по выплате вознаграждений.

В непростое для высшей школы время нам удалось сохранить десять диссертационных советов. Итог их работы в 2015 году - 24 диссертации. К сожалению, не все советы работают результативно. В частности, есть несколько диссертационных советов, которые на протяжении двух лет не имеют ни одной защиты.   

В прошлом учебном году были созданы два новых научно-исследовательских подразделения: лаборатория фотоники и микрофлюидики под руководством федерального исследователя Н.А.Ивановой и центр нефтепромысловой химии под руководством кандидата химических наук В.В.Мазаева.

Заявка коллектива ученых из Института химии под руководством профессора О.В.Андреева на создание в университете инжинирингового центра «Композитные материалы на основе соединений вольфрама и редкоземельных элементов» в серьезной конкурентной борьбе получила поддержку Министерства образования и науки. В предстоящие два года на данный проект выделяется 100 млн.рублей. Следует отметить, что в основу заявки были положены результаты научных исследований, которые проводятся в университете с 1979 года. По существу, мы грамотно распорядились уже наработанным интеллектуальным заделом.

013.jpg

К началу нового учебного года у нас имеются значимые результаты в развитии информационной инфраструктуры и реализации информационной политики университета.

После долгих лет обсуждения мы впервые реально внедрили систему электронного документооборота. Сегодня этим удобным инструментом взаимодействия ежедневно пользуются сотни сотрудников университета и филиалов. Обещаю, мы не остановимся на достигнутом. Нам необходимо совершенствовать данную систему, расширяя ее возможности, адаптируя функции с учетом пожеланий сотрудников.

По мнению многих экспертов новый портал университета является одним из лучших в России. Благодаря целенаправленной и грамотно организованной работе управления информационной политики портал в относительно короткие сроки стал доминирующим каналом получения актуальной информации о жизни университета, как для абитуриентов, студентов и сотрудников вуза, так и для наших партнеров.

В новом учебном году необходимо уделить приоритетное внимание развитию внутреннего портала вуза и формированию с его помощью электронной образовательной среды. Прошу директоров институтов и заведующих кафедрами активно включиться в эту работу и личным примером мотивировать преподавателей использовать портал.

014.jpg

Год назад на заседании Ученого совета была одобрена идея создания в университете нового структурного подразделения – Политехнической школы. За прошедшее время была проделана огромная работа с попечителями по организации работы данной школы. Признаюсь честно, сложностей и противоречий оказалось гораздо больше, чем изначально предполагалось. Вместе с тем, 9 сентября в Технопарке ТюмГУ состоится официальное открытие Школы и презентация первой программы «Интеллектуальное месторождение». Организация обучения слушателей начнется с 1 октября.

017.jpg



Уважаемые коллеги!

В последние годы в силу ряда причин стало происходить снижение роли гуманитарного знания. Гуманитарное образование сегодня не является ключевым приоритетом государственной образовательной политики (об этом свидетельствует количество ежегодно сокращающихся бюджетных мест) и вероятно поэтому последовательно вытесняется на периферию общественного внимания. Это очень опасная тенденция.

В условиях стремительного развития высоких технологий и большого запроса на исследования в области естественных наук перед нами стоит задача повышения роли гуманитарного образования. Именно в этой области образование наиболее тесно связано с воспитанием.

Наш университет традиционно уделяет приоритетное внимание развитию гуманитарных наук и повышению роли гуманитарного знания в регионе. Создание Тюменского отделения Российского исторического общества, активное участие в проекте «Тотальный диктант» и «Открытая школа права», проведение конкурса «Книга года» и общегородского урока памяти «Тюменцы для Великой Победы», открытие и динамичное развитие лаборатории исторической географии и регионалистики - все это важные части единой целенаправленной политики университета по повышению роли гуманитарного знания. Мы и дальше должны уделять этому направлению повышенное внимание.

Важнейшим показателем динамичного развития университета являются итоги приемной кампании. В этой связи мы всегда уделяем первостепенное внимание анализу качественных и количественных показателей проемной кампании прошедшего года.

Тюменский государственный университет уверенно держит лидерство как по количеству бюджетных мест, так и по количеству договорных – мы зачислили 1935 человек. Вместе с тем нам удалось сохранить достойное качество приема. Средний балл на бюджет составляет 67,3, на договор – 60,88 – мы практически не принимали тех абитуриентов, чей средний балл был ниже 60. В результате наш общий средний балл составил 64,13. Нам с трудом удается преодолеть 70% барьер. Единожды мы это сделали. Но тут стоит помнить, что ЕГЭ 2013 года существенно отличается от ЕГЭ 2015. Отмечу, что в этом году к нам поступили 39 стобалльников.

018.jpg 019.jpg

Говоря о динамике контрольных цифр приема, стоит отметить, что особенностью приемной кампании было самое большое в истории университета выделенное количество бюджетных мест – 1617. Уже в будущем году их будет меньше, и это не потому, что изменилось отношение учредителя к нам, а лишь потому, что количество абитуриентов в целом по России сокращается. В основном сократится число бюджетных мест на бакалавриате. Количество бюджетных мест в магистратуре увеличивается до 706.

Количество зачисленных в университет по очной форме обучения в этом году несколько меньше, чем в предыдущие годы. Но это результат политики ограничения, которую мы выбрали. Мы в этом году не брали абитуриентов с низкими баллами. Отмечу, что по финансово-экономическим показателям мы все-таки в плюсе в отношении к прошлому году. Несмотря на то, что приняли меньше студентов, мы консолидировали на 6% средств больше, что говорит о финансовой устойчивости вуза.

Мы постепенно становимся университетом бюджетной формы обучения. Если в прошлом году договорников было 61%, то в этом их 52. И это правильная тенденция. Что касается магистратуры, то здесь тоже положительная динамика – 89% магистрантов обучаются сегодня на бюджетных местах. 24% магистрантов 1 курса – выпускники других вузов (в прошлом году таковых было 14%). Это значит, что в регионе мы интересны для выпускников других вузов.

023.jpg

Отдельно хочется выделить 10 лучших направлений по качеству приема. И это уже не юриспруденция и экономика. Но есть и 10 самых крайних направлений.

   029.jpg 030.jpg

Что касается работы с  одаренными детьми - к сожалению, борьбу за таланты мы из года в год проигрываем. Динамика зачисленных в университет выпускников гимназии ТюмГУ не утешительна – все больше выпускников уходят в другие вузы. Также в этом году сократилось количество победителей и призеров статусных олимпиад школьников. И это прямое следствие отсутствия статусной олимпиады у тюменского госуниверситета. Работа в данном направлении ведется. В начале августа в вместе с Н.А. Шевчик обсудили возможность включения нашей олимпиады «Менделеев» в список статусных с В.А. Садовничим.


Уважаемые коллеги!

Важнейшим условием конкурентоспособности университета является его кадровое развитие. В прошедшем учебном году мы реализовали два крупных проекта, направленных на развитие кадрового потенциала сотрудников. Оба проекта во многом уникальны по формату и содержанию.

1. В сотрудничестве с бизнес-школой мирового уровня – Московской школой управления «Сколково» подготовлена и проведена программа «Перспективы Тюменского региона: новые индустрии и кадровый потенциал». Десять сотрудников университета, отобранные на конкурсной основе, прошли обучение вместе с представителями органов региональной и местной власти.

034.jpg

В результате совместной работы были подготовлены интересные проекты, защита которых осуществлялась перед весьма взыскательными экзаменаторами: Губернатором Тюменской области и его заместителями.

035.jpg

2. В феврале 2015 года стартовал второй, еще более масштабный проект, в котором приняло участие большинство ключевых сотрудников университета и филиалов (порядка 100 человек). Интересен предложенный организаторами программы формат обучения: интенсивная коллективная работа, включающая в себя выступления приглашенных экспертов и представителей вуза, фазы группового обсуждения и пленарные заседания. Идейным «вдохновителем» проекта и главным экспертом на сессиях выступает один из лучших российских экспертов в области высшего образования, советник Министра образования и науки А.Е. Волков. В дополнение к сказанному остается отметить, что мы единственный вуз, не участвующий в проекте 5/100, с которым согласилась работать команда А.Е. Волкова.        

036.jpg

Что оба эти проекта дают университету? В этой связи я прежде всего хочу процитировать известного китайского политика и реформатора Дэн Сяопина. Когда его спросили: «Как Вы оцениваете французскую революцию?». Он ответил: «Прошло слишком мало времени, чтобы давать такую оценку». Один проект завершился в мае, второй еще идет полным ходом (очередная стратегическая сессия состоится в конце октября), поэтому рано судить об их эффективности.

Вместе с тем, уже сегодня очевидно, что реализация данных проектов позволила выйти нам на принципиально иной уровень взаимодействия с регионом. Мы не просто говорим, а на деле вкладываемся в людей, преумножаем человеческий капитал университета, города и области. Многие участники стратегических сессий отмечают, что происходит корректировка доминирующей картины мира, в которой они ежедневно принимают управленческие решения. Общение с лучшими в России экспертами формирует ясное представление о глобальных трендах в высшем образовании, о перспективах его реформы в России, о месте и роли нашего университета в происходящих процессах. Благодаря данным проектам, за один год мы сформировали «усиленное направляющее ядро» (по Б.Кларку) инициативных сотрудников, нацеленных на изменения.


Уважаемые коллеги!

Опережающее развитие университета, повышение его конкурентоспособности невозможно без обновления инфраструктуры, создания комфортной среды для реализации потенциала студентов и сотрудников. В этой связи считаю необходимым сегодня более подробно остановится на рассмотрении перспективных характеристик материальной базы университета.

037.jpg

Состояние имущественного комплекса традиционно было неоспоримым преимуществом университета. В конце 90-х начале 2000-х годов в этом направлении мы стремительно развивались: за счет собственных средств возводились новые здания, ежегодно масштабно проводились текущие и капитальные ремонты. Однако в последние годы по объективным причинам ситуация изменилась. Содержать на достойном уровне столь внушительный имущественный комплекс стало весьма затратно.

Приведу примеры. Сегодня в капитальном ремонте нуждаются, как минимум, два общежития и три здания, в которых расположены институты наук о Земле, биологии, филологии и журналистики. Для полноценного использования надо проводить реконструкцию баз практики и отдыха «Солнышко», «Лукашино» и «Кучак». Из-за неудовлетворительного состояния ряда несущих конструкций и ветхого состояния большинства помещений требуется капитальный ремонт Административного корпуса, в том числе Белого зала. Необходим серьезный ремонт и в Информационно-библиотечном центре и СОКе на ул.Ленина.

Больших вложений требуют мероприятия по повышению энергоэффективности, организации противопожарной безопасности и создания доступной среды для маломобильных групп населения.  

Надо признать, в настоящее время за счет собственных средств мы не можем в полном объеме удовлетворить ежегодные потребности в обновлении материально-технической базы вуза. Поскольку средств меньше, чем потребностей, нужна, с одной стороны, правильная расстановка приоритетов, а с другой, целенаправленная работа по привлечению дополнительных средств из регионального и федерального бюджетов. И такая работа, зачастую не видная рядовому сотруднику университета, ежедневно ведется ректоратом.

В прошлом году мы построили современную парковку для преподавателей и студентов, провели серьезные ремонты в Физико-техническом институте и Институте химии, Финансово-экономическом институте и Институте психологии и педагогики, Институте государства и права. В результате заметно изменился внешний облик университетских корпусов, созданы более комфортные условия для студентов и сотрудников. В текущем году завершается капитальный ремонт спортзала и столовой в Институте биологии, крыши общежития на ул. Красина, проведен текущий ремонт в гимназии, отремонтированы помещения для двух лабораторий в Институте химии, приведены в надлежащее состояние рабочие кабинеты в данном корпусе. Завершается разработка проекта реконструкции нового главного корпуса университета, общей площадью более 30 000 кв.м. В современных условиях мы не можем быть уверены в реализации данного проекта, но в случае принятия соответствующего решения у нас все должно быть готово. Так оно и будет.

Благодаря поддержке председателя Попечительского совета университета, Губернатора Тюменской области, разработан проект реконструкции спортивного комплекса по ул.Пржевальского, ведется разработка проекта капитального ремонта здания Института наук о Земле, выделены средства на капитальный ремонт общежития на ул. Красина. В ближайшее время будет проведены конкурсные процедуры по отбору подрядчика и начнутся работы. К 1 сентября 2016 года общежитие будет отремонтировано. Изначально планировалось также провести капитальный ремонт общежития на ул.Мельникайте, но в последующем стала очевидна нецелесообразность такого решения.

Таким образом, у нас определены приоритеты и есть четкое понимание дальнейшего движения вперед по данному направлению.

Уважаемые члены Ученого совета, приглашенные!

Современный мир живет в условиях быстрых и глубоких перемен, затрагивающих все сферы жизни. Его определяющими чертами в области высшего образования являются жесткая конкуренция за таланты, изменение технологий обучения, концентрация ресурсов на прорывных направлениях исследований и разработок. Все это происходит на фоне нарастающего кризиса индустриальной организации общества и экономики, стремительного развития высоких технологий, увеличения продолжительности жизни (преимущественно в развитых странах) и спроса на креативный класс.

В этих условиях меняется и усложняется миссия университетов. От обслуживания отраслей экономики в форме подготовки специалистов они должны перейти к активному и непосредственному участию в решении сложных, прежде всего научных и технологических задач в региональном, федеральном и глобальном масштабе.

Очевидно, что в ближайшие годы в России возникнет новая система высшего образования. Абсолютное большинство филиалов и значительная часть слабых вузов будут закрыты. Программы магистратуры и аспирантуры сохранятся в университетах-лидерах, конкурентоспособных среди ведущих мировых научно-образовательных центров.

Сегодня, в преддверии юбилея, наш коллектив без преувеличения стоит перед судьбоносным выбором: сохранить устоявшийся уклад жизни либо сделать рискованный стратегический ход и выбрать новую перспективную модель университета.

Выбор за нами. И от него зависит будущее университета. Более того, учитывая динамику изменений и масштабы преобразований, нельзя исключать, что от этого выбора зависит само существование университета в долгосрочной перспективе. Ресурсы ограничены, поэтому сегодня ставка делается на опережающее развитие вузов, готовых проводить глубокие преобразования, решительно нацеленных на конкуренцию в глобальном масштабе.

Являемся ли мы сегодня ведущим университетом России? Скорее всего многие из присутствующих ответят на этот вопрос положительно. Но давайте попробуем объективно посмотреть на себя со стороны.

1. По состоянию на 1 октября 2014 года в университете обучалось 18 852 студента, из них по очной форме только 8 845, что составляет 47, 13 % от общего числа студентов. Следовательно мы являемся вузом преимущественно заочной формы обучения, а это несовместимо с понятием ведущего университета.

038.jpg

2. Почти 90 % ежегодно поступающих к нам первокурсников – жители нашего же региона. Три четверти магистрантов – выпускники наших бакалаврских программ. Это означает, что мы плохо узнаваемы и мало востребованы за пределами Тюменской области. Неудивительно, что по качественным характеристикам приема мы «топчемся на месте» и не можем существенно продвинуться вперед.

039.jpg

3. Исследования мирового уровня в университете проводятся лишь несколькими научными группами по четырем направлениям (акарология, фотоника, качество пресных вод, композитные материалы).

4. Несмотря на существенную динамику увеличения количества наукометрических показателей, абсолютное большинство преподавателей не занимаются исследованиями и разработками либо их тематика не релевантна современным мировым фронтирам. Иначе говоря, результаты таких исследований и разработок по настоящему за пределами вуза никому не интересны. Коллеги-преподаватели, давайте зададимся вопросом: «Если мы потеряли вдохновение, если нас уже обогнали другие, то откуда взяться уверенности в том, что мы можем обучить следующие поколения ученых?».

5. Университет не входит ни в один из международных глобальных рейтингов.

6. Если не принимать во внимание результаты деятельности ИДО, то количество иностранных студентов в вузе составляет 0, 26 %, а преподавателей – 0,08 %, то есть на уровне статистической погрешности. А разве может быть иначе при наличии лишь двух программ с зарубежными вузами?

7. У нас нет современного кампуса и лабораторий мирового уровня (в истинном значении).

8. Мы отстаем от лидирующих российских университетов в части внедрения современных технологий обучения. На данный момент у нас не имеется ни одного онлайн-курса, а ведь активное использование технологий открытого образования - это глобальный тренд в системе высшего образования.

9. К сожалению, в 2009-2011 гг мы не вошли в число победителей двух важнейших конкурсов: на установление категории «национальный исследовательский университет» и поддержки программ стратегического развития. В результате сегодня мы находимся в менее выгодной ситуации по сравнению со многими региональными вузами, имеющими примерно аналогичный нашему потенциал.

Не хочу «сгущать краски», но такова честная характеристика текущего положения дел. И это первый, пожалуй, самый трудный шаг к осознанию необходимости проведения глубоких преобразований. Для повышения конкурентоспособности нам нужна новая перспективная модель – образ университета следующего поколения.

На представленном слайде указаны приоритеты в развитии ведущих университетов мира. Это своего рода универсальная матрица, грамотное использование которой позволяет включиться в конкурентную борьбу за право войти в «высшую лигу».

041.jpg

Что для это необходимо сделать? Прежде всего, осознать бессмысленность попыток прямолинейного копирования лучших российских и международных практик преобразования университетов. Очевидно, мы не сможем напрямую конкурировать с ведущими российскими и тем более мировыми научно-образовательными центрами. Слишком велика «пропасть». Нам не хватит ни средств, ни потенциала, ни времени, ни репутации.

Нередко приходится слышать от коллег: нам бы денег добавили и нагрузку сократили – и мы сделаем рывок. Не сделаем. Выход на новый качественный уровень также нельзя достигнуть путем простого усиления ресурсного обеспечения действующей модели университета. Чтобы войти в число ведущих вузов России, необходимо тщательно анализировать и рационально использовать лучший отечественный и зарубежный опыт, но при этом разрабатывать и внедрять собственную уникальную модель, креативно и смело использовать нетривиальные стратегии и подходы. Надо объективно оценить итоги предшествующего развития, правильно выбрать приоритеты и сформулировать стратегические инициативы, осознать наши преимущества и честно признать недостатки, объединить коллектив общим пониманием новой миссии и решительно двигаться вперед.   

По моему глубокому убеждению у Тюменского государственного университета есть исторический шанс стать по настоящему конкурентоспособным университетом в глобальном масштабе. И в этом я вижу главный вызов нашего времени.

В это связи предлагаю вашему вниманию семь ключевых ориентиров перспективного развития университета.

1. Отказ от одновременного движения по всем направлениям через выбор приоритетов развития, концентрация ресурсов на мировых фронтирах исследований и разработок.

В настоящее время в университете реализуется широкий спектр специальностей и направлений подготовки бакалавров, специалистов, магистров и аспирантов. Это наше безусловное преимущество перед специализированными вузами. Вместе с тем, результаты приема последних лет свидетельствуют о наличии значительного количества маловостребованных направлений подготовки и магистерских программ. Какие задачи мы решаем, обучая по одной академической группе на направлении либо по 10-12 человек на магистерской программе? Обеспечиваем нагрузкой соответствующие кафедры.

042.jpg

Как правило, мы очень лояльно относимся к нашим коллегам и не стремимся принимать непопулярные решения. В этой связи, прошу Вас обратить внимание на представленный слайд. Когда мы идем навстречу коллегам и обучаем на направлении по одной-две группе, мы должны отдавать себе отчет в том, что это осуществляется за счет других направлений. В результате часть институтов и научных групп лишаются ресурсов для развития. Такая политика противоречит миссии университета и его стратегической цели – стать подлинно исследовательским университетом.     

2. Изменение кадровой политики университета.

Важнейшим условием реализации эффективной кадровой политики университета будет являться конкурентоспособный уровень оплаты труда, различающийся в зависимости от вовлеченности в процесс исследований и разработок, в международное научное разделение труда. Университет не имеет возможности ежегодно всем преподавателям повышать размер оплаты труда, поэтому ставка будет сделана на наиболее продуктивных сотрудников.

При том, однако, нам предстоит решать ряд очень непростых взаимосвязанных проблем. Первая и наиболее сложная из них: соотношение количества студентов и преподавателей в университете не соответствует стандартам ведущих университетов и требованиям, установленным в нормативных документах. Очевидна необходимость оптимизации штатного расписания и сокращения количества ставок. Если учесть, что сегодня наши преподаватели перегружены аудиторной нагрузкой, то решение обозначенной проблемы надо искать в другой плоскости.

044.jpg 043.jpg

В этой связи предлагается последовательно снижать среднюю нагрузку на преподавателей 1) за счет расширения доли самостоятельной работы студентов при соответствующем методическом обеспечении и 2) оптимизации учебного процесса, 3) привлечения к преподаванию учебных ассистентов, аспирантов и «постдоков», а также 4) полного отказа от формирования «малокомплектных» групп. В определенной мере решению этой проблемы будет также способствовать 5) активное использование в учебном процессе онлайн-курсов. Например, одна унифицированная по университету дисциплина объемом 36 часов для студентов первого курса бакалавриата позволит сократить 4,5 ставки.

3. Формирование нового портфеля образовательных программ на основе международных стандартов.

4. Изменение технологий обучения и содержания образования.

В университет приходят новые поколения студентов. Они родились и воспитывались в цифровую эпоху, поэтому с детства привыкли иметь дело со множественными потоками информации в течение коротких промежутков времени. Современные студенты не испытывают священного трепета перед учебным заведением и его преподавателями, не довольствуются традиционными форматами образования (лекции и семинары) и готовы поспорить с преподавателями о том, что именно им надо знать. Университет должен учитывать это в своей стратегии и быстро адаптироваться.

В конце 2014 года по инициативе ректоров ведущих вузов России создан национальный портал открытых онлайн-курсов. С 1 сентября данные курсы будут доступны для освоения студентами. Считаю, что университет должен принять участие в данном проекте. Для этого нам необходимо в ближайшее время внести изменения в локальные акты университета, определив перечень курсов, в изучении которых могут быть заинтересованы студенты, а также образовательные программы, при освоении которых данные курсы планируется использовать. Одновременно надо предусмотреть возможность зачета в установленном нами порядке результатов освоения открытых онлайн курсов.

Организацией данной работы, наряду с учебно-методическим управлением и институтами, будет заниматься недавно созданный в университете проектный офис по развитию открытого образования во главе с С.Н.Толстогузовым.

5. Привлечение талантливых студентов и аспирантов.

Для того чтобы обеспечить привлечение в университет наиболее талантливых людей вне зависимости от их места проживания и социального положения необходимо в первую очередь изменить маркетинговую стратегию по содержанию и рынку абитуриентов. Надо смело выходить в России - за пределы Тюменской области, в мире – на рынки стран СНГ и ЕС. Хороший задел в этом направлении у нас уже имеется.

Необходимо продолжить формировать уникальный узнаваемый бренд ТюмГУ посредством создания и продвижения оригинальных образовательных программ, результатов научных исследований мирового уровня, преимуществ региона и города. Тюменская область и город Тюмень в России является сегодня наиболее благополучными. Высокий уровень жизни, развитая социальная и транспортная инфраструктура, низкий уровень безработицы, динамично развивающаяся экономика, присутствие большого количества крупных компаний – все это надо использовать в качестве весомых аргументов в приемной кампании. При этом основную ставку имеет смысл сделать на возможности сети Интернет (портал, социальные сети, агрегаторы новостей, специализированные сайты). Традиционные технологии рекрутинга (дни открытых дверей, посещение школ) эффективны лишь в пределах нашего региона.

Какой бы креативной и смелой не была маркетинговая стратегия, она не принесет ожидаемого эффекта, если мы не пересмотрим существующие подходы к содержанию образования и организации образовательной деятельности.

Привлечение талантов, особенно из-за рубежа, ограничивается существенным дефицитом мест в общежитиях и низким качеством услуг в большинстве имеющихся общежитий. Эту системную проблему надо решать в приоритетном порядке в ближайшее время. В новом учебном году мы капитально отремонтируем общежитие на Красина и постараемся обеспечить студентам принципиально иное качество жизни. Одновременно надо активно искать варианты строительства нового общежития по самых современным стандартам в непосредственной близости от университетского кампуса (то есть в пределах пешей доступности от основных корпусов). В этой связи, хочу обратить ваше внимание на принципиально важный момент: современная инфраструктура требует другого подхода к использованию и организации ее обслуживания. А это не столько управленческая и ресурсная, сколько социокультурная проблема.     

6. Опережающее обновление инфраструктуры.

Выше я уже говорил об этом, поэтому не буду повторятся. Отмечу лишь, что существующая инфраструктура университета в большинстве случаев удовлетворяет лишь минимальным требованиям к современным кампусам.

7. Децентрализация системы управления вузом.

Традиционно в нашем университете существует чрезмерно централизованная система управления. Все более менее значимые решения, особенно в области экономики и финансов, принимает один нанятый коллективом сотрудник – ректор. В новом учебном году нам предстоит провести давно анонсированную финансовую и административную децентрализацию существующей модели управления. Глубоко убежден, что у структурных подразделений должны быть свои бюджеты и исключительное право распоряжаться ими. Вопросы исходящей и входящей академической мобильности преподавателей и студентов, организации локальных мероприятий, стимулирования сотрудников должны решаться на уровне институтов.


Уважаемые коллеги!

Сегодня не только для нас, а для университетов всего мира наступила тревожная эпоха больших изменений. В сложных, неопределенных условиях никто не может сказать с уверенностью, что необходимо делать. Ответ на этот непростой вопрос нам предстоит найти самостоятельно. Ориентиры заданы, надо лишь проложить новый путь в будущее.

И здесь прошу обратить ваше внимание на одно принципиально важное обстоятельство: изменения невозможно сделать без поддержки коллектива. Преобразование университета не может происходить только потому, что в нем принимаются какие-то «инновационные программы» и декларируются новые стратегические инициативы. Не будут преобразование происходить по воле ректора. Признаюсь честно: велик соблазн «сверху» начать все менять. В этой связи хочу процитировать известного эксперта по вопросам трансформации университетов Бертона Р. Кларка. В одной из своих книг он сказал правильные слова, чрезвычайно актуальные для нашей ситуации: «Университеты крепки своим «низом» и слишком невосприимчивы к давлению сверху, чтобы руководство могло последовательно проводить свою линию на протяжении долгого времени. Скорее трансформация происходит тогда, когда в базовых единицах университета и в нем самом многие люди объединятся для того, чтобы со временем путем организованной инициативы изменить устройство и ориентацию института» (Бертон. Р.Кларк Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации).


Искренне надеюсь, что большинство сотрудников осознают необходимость перемен и готовы к ним, ибо как справедливо было однажды сказано: «Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу» (Мао Цзэдун).

           

Я верю в будущее Тюменского государственного университета и в нашу готовность к изменениям!

Благодарю за внимание!


Презентация

Рубрики
Поделиться
Ноябрь 2018
ПН ВТ СР ЧТ ПТ СБ ВС
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

рубрики новостей

Показать / скрыть все рубрики